Як працюють інновації, або Менеджмент (пост)революційного ентузіазму для чайників

© Paul Foreman

Вже другий місяць лунають заклики повернутися з майданів та робити свій внесок в розбудову країни мірою професійної компетенції та здібностей кожного (а дехто вже і Майдан розбудовує згідно власного розуміння). В цьому есеї я розмірковую над тим, як скерувати власний реформаторський ентузіазм у корисне для суспільства русло, спираючись на дослідження поширення інновацій (зокрема, класичну монографію «Дифузія інновацій» Еверетта Роджерса [1]) та критичну теорію (зокрема, критику технічної раціональності Юрґена Габермаса [2]).

Звичайно, реформи — справа мирних часів економічного зростання. В умовах небачених масштабів інфляції, сепаратистських заворушень та окупації, актуальнішими стають кризовий менеджмент і мінімізація ризиків (які неодмінно супроводжують інновації). Але криза відбувається з відносно мирними паузами, кінця їй не видно, а змін суспільство потребує вже зараз. Тим більше, що після втечі Януковича уже начебто усунуто головні перепони для втілення в життя умоглядних гасел про «перезавантаження системи», які так полонили уяву Майдану.

Частина перша. Світоглядна

Насамперед потрібно ідентифікувати нагальну проблему, вирішення якої потребує суспільних змін. Ну вже чого-чого, а проблем у нас вистачає! — подумає читач. Але дуже часто соціальні реформатори починають не з проблеми, а з багатообіцяючих інструментів, які кортить застосувати. Розум менеджера в часи ліберального капіталізму, схиблений на ідеї ефективності, втрачає здатність ставити питання «навіщо?», замінюючи його на запитання «як?», — «щоби більше, вище, сильніше!». Але на відміну від запитання «як?», відповідь на запитання «навіщо?» потребує рефлексії над тим, чого прагне наше суспільство загалом, і чого потребує кожен з його учасників для того, щоб відчувати, що не дарма прожив життя.

Пропозиція розмірковувати про сенс життя виглядає інфантильно. Але коли соціальні реформатори та управлінці керуються лише питаннями технічної раціональності, кожен з членів спільноти, включаючи їх самих, примусово зведений до оператора машини. Тоді університети замість примножувати знання та виховувати відповідальних громадян працюють як фабрики виробництва шаблонних текстів, а твори мистецтва, які нібито мають відкривати нові горизонти думці та чуттям, стають статусним продуктом споживання та привабливим об’єктом для інвестицій. Звичайно, практичні проблеми, пов’язані з удосконаленням інструментів та нарощуванням ресурсів також важливі. Але перш ніж вирішувати питання оптимізації, варто переконатися чи не покращуємо ми щось таке, від чого варто взагалі позбавитися.

Повернімося до прикладу з університетом. Західна модель університету передбачає, що університетський викладач одночасно має бути дослідником-практиком у своїй галузі. Її мета — зберігати безпосередній зв’язок між результатами наукових досліджень та освітніми програмами [3]. Для цього запроваджуються квоти на кількість статей, які професор має опублікувати щороку, щоб мати можливість продовжити трудовий контракт. Постійне збільшення кількості докторів наук на ринку праці створює високу конкуренцію, і починається змагання за кількість опублікованих статей, планка якого постійно піднімається (по мірі подальшої інфляції наукових ступенів). В результаті професори приділяють менше уваги викладанню.

Західна університетська система постійно «оптимізує» цю модель через усілякі рекомендації з підвищення «academic excellence», тренінги з тайм-менеджменту, системи електронних звітностей, перерозподіли навантаження, контроль за якістю наукової роботи тощо. В результаті цих процесів академія технічно та ефективно виробляє стоси текстів, з яких лише частина буде прочитана і докладеться до наукового поступу, а решта прислужиться винятково для задоволення бюрократичних вимог. Гуманістична мета університету — поширення серед суспільства корисних знань тими, хто їх примножує — знищується технічною раціональністю, не кажучи вже про зростання рівня відчуження та стресу, відоме всім, хто працює в неоліберальній академії.

Коли ми впевнилися, що наша проблема належить до людського виміру, який керується запитаннями про мету і сенс, або ж є технічною проблемою на шляху досягнення якоїсь людської мети, — шукаємо шляхи її розв’язання. Способи вирішення проблем винаходять вчені чи професіонали в певній галузі, а то й пересічні люди з допитливим розумом. Іноді навіть не треба вигадувати нове, коли можна використати щось добре забуте старе або перейняти те, що успішно використовується в інших (країнах, регіонах, професійних сферах тощо). Новизна інновації — характеристика відносна, інновація — це об’єкт, практика чи ідея, які сприймаються впроваджувачами як нові.

Більшість інновацій складається з «software», — ідеї, та «hardware», — техніки для застосування цієї ідеї. Наприклад, ідея, що державні установи зобов’язані публічно звітувати перед суспільством про використання свого бюджету — це «software» інновації в сфері державного управління, а «hardware» — це ті практики, які уможливлюють її реалізацію цієї ідеї (програмне забезпечення, форми звітності, алгоритми дій підрозділів чи співробітників, що займатимуться оприлюдненням звітів тощо). Деякі інновації можуть складатися виключно з «software», тобто лише з певного знання, але переважна більшість містить певну інструментальну частину.

Коли в нас є розуміння того, як вирішувати соціально важливу проблему, ми повинні подумати над тим, до яких наслідків (очікуваних та неочікуваних) може призвести таке вирішення. Ще одна пастка технічної раціональності — проінноваційний ухил — уявлення про те, що будь-яка інновація безумовно корисна і має впроваджуватися якнайшвидше. Навіть здоровий глузд підказує, що це далеко не завжди так. Деякі інновації, які на думку ініціаторів були безумовно корисними, такими не виявилися, інші призвели до неочікуваних негативних наслідків.

Найбільш небезпечний можливий наслідок інновацій було виявлено під час застосування моделі дифузії в модернізації країн, що розвиваються, в 70—80-ті роки. А саме — інновації поглиблюють соціальну нерівність (якщо в процесі їхнього впровадження не придумали як цьому зарадити). Багатші та освіченіші люди, що мають більше ресурсів, швидше засвоюють інновації, бо не бояться ризикувати впроваджуючи щось із непевними наслідками. Натомість бідні та неосвічені, які не мають вільних ресурсів, інновацію не приймають. Далі я ще повернуся до того, як уникнути поглиблення нерівності під час поширення інновацій.

Тепер, коли наш ентузіазм щодо соціальних перетворень сфокусований на конкретному об’єкті, ідеї чи практиці, які мають поліпшити життя суспільства і начебто не потягнуть за собою невідворотних негативних наслідків, ми можемо по праву назватися агентом змін і починати свою популяризаторську діяльність. Агент змін — це професіонал, який поширює знання про інновацію та переконує членів системи її прийняти. Агенція змін — це колективний суб’єкт чи індивід, який прийняв рішення про поширення інновації серед певної соціальної системи. Якщо агенцією змін виступає державна інституція — вона може мати владні ресурси, щоб нав’язати іншим свою думку. Звичайно, під тиском авторитарного (тобто прийнятого обмеженою кількістю повноважних осіб) рішення владного суб’єкта інновації поширюються швидше. Але якщо члени соціальної системи з таким рішенням не згодні, вони саботуватимуть нововведення, тож колективні рішення про соціальні зміни в довготривалій перспективі виявляються надійнішими.

Навіть якщо агенція змін складається лише з одного агента з обмеженими ресурсами, він також може бути ініціатором інновації. Самотній агент змін може й не дожити до реалізації свого задуму, але це не позбавляє сенсу його діяльність. Впровадження інновації — це врешті решт лише питання часу. Іноді навіть владні інституції з ряду причин не здатні впровадити інновацію в осмислені строки, про що свідчить один блискучий приклад з книги Роджерса. Британському королівському флоту знадобилося 194 роки, щоб впровадити обов’язкове вживання моряками під час плавання продуктів, що містять вітамін С, починаючи від першого експерименту проведеного корабельним лікарем Джеймсом Ланкастером у 1601 році, який беззаперечно довів, що вживання лимонного соку попереджує цингу. За підрахунками істориків, з 1600 по 1800 рік від цинги померло близько мільйона моряків, що перевищує сукупні людські втрати в усіх морських боях того часу.

framework-conceptualize-ideas-successful-innovations

Частина друга. Інструментальна

Досі ми розглядали «software», тобто ідею, такого нововведення як використання теорії дифузії інновацій в соціальних реформах. Тепер перейдемо до її умовно «hardware» складової. Перед агентом змін стоїть технічне завдання переконати частину деякої спільноти впровадити інновацію. Існує певна критична маса впроваджувачів (близько 30%), після досягнення якої інновація поширюватиметься автоматично без будь-яких подальших зусиль з боку агентів змін. Соціальна система, на яку ми збираємося поширювати зміни, може розглядатися як сукупність окремих людей, організацій, населених пунктів, — її обсяг визначається довільно у відповідності до розмаху амбіцій агенції змін.

Наприклад, ми маємо проект перетворення міських бібліотек на місця культурного дозвілля та освіти в масштабах всієї України. Тоді загальною сукупністю будуть всі міські бібліотеки, з яких нам треба «переконати» реформуватися в культурно-освітні центри третину (тоді решта трансформуються самостійно, намагаючись не відставати від колег). Якщо наша мета не така амбітна — лише одне місто — генеральною сукупністю будуть всі бібліотеки міста. А якщо ми зрештою згадаємо, що маємо вирішувати проблеми людей, а не бібліотек, то визначимо як соціальну систему жителів міста, третина яких мають почати відвідувати культурно-освітні центри, щоб такий спосіб проведення вільного часу був прийнятий усією спільнотою. І тоді нас цікавитиме не кількість реформованих бібліотек, а їхня «якість», тобто доступність для громади. Можливо, виявиться, що мешканцям міста достатньо двох культурних центрів замість двадцяти бібліотек, в які ніхто не ходить (а отже, їх варто закрити, а не «оптимізувати»).

Для того, щоб переконати тридцять відсотків учасників соціальної системи прийняти інновацію, агент змін має володіти низкою компетенцій. Керівник підрозділу інновативної освіти Паркландської шкільної групи (США) Георг Корус наводить такий їх перелік (див. лінк). По-перше, реформаторка чи реформатор повинні чітко розуміти всі аспекти інновації, бути спроможними переконливо пояснити потенційним впроваджувачам для чого потрібні зміни. По-друге, агент змін потребує янгольского терпіння. Навіть процес прийняття інновації окремими індивідами (що відбувається в декілька етапів) досить розтягнутий в часі, не кажучи вже про прийняття на рівні всієї соціальної системи (згадаймо приклад з британським флотом). По-третє, агент змін має вміти ставити складні запитання, щоб рішення щодо інновації не було накинутим, а приймалося людиною в результаті власного розмірковування. По-четверте, агент змін має бути експертом в тому, що він поширює, і готовим навчати особистим прикладом. По-п’яте, агент змін має бути авторитетним та здатним викликати довіру.

Останній пункт в списку Коруса може обернутися з переваги на перепону в роботі агента змін. Передача інформації про інновацію є процесом соціальної комунікації. Комунікація ефективніше відбувається між схожими індивідами. Для поширення певних інновацій важлива схожість індивідів, між якими відбувається обмін інформацією про неї, за певними ознаками — гендером, віком, родом занять, освітою, професійною діяльністю, етнічним походженням тощо. Наприклад, критик мистецтва може охочіше змінити свою думку про певний художній напрям під впливом іншого критика, ніж під впливом співробітника міністерства культури, але йому байдуже переконуватиме його чоловік чи жінка. З огляду на це, «авторитетність» агента змін має бути помірною, його статус — лише дещо вищий, ніж у впроваджувачів. Інакше йому знадобляться треновані помічники з того середовища, яке він збирається реформувати.

Деяких людей, групи, організації, легше переконати прийняти якусь інновацію, аніж інших. За кривою нормального розподілу поширення інновації відбувається в наступний спосіб. Спочатку її приймають 2,5% «новаторів» — в середньому відносно молодих людей, які мають високу толерантність до невизначеності (готові ризикувати), активно шукають інформацію про нові ідеї в медіа, мають контакти в науковому середовищі, зокрема поза межами певної соціальної системи. Індивідів з переліченими характеристиками особливо і переконувати не доведеться. Щойно почувши від агента змін про багатообіцяючу інновацію, ця група впроваджувачів поспішить самостійно шукати про неї додаткову інформацію та застосовувати здобуті знання на практиці. Але основний недолік «новаторів» — низький рівень соціальної довіри. З точки зору більшості суспільства найбільш інновативні індивіди — диваки, «безумні вчені», «нерди», в середовищі яких інновація може обертатися (і шліфуватися через перевинаходи) довгий час без виходу на ширшу публіку.

Після 2,5% новаторів наступає черга ранньої більшості, частка якої 13,5%. Стратегічне завдання агента змін — залучити до цієї групи людей, яких називають неформальними лідерами або ж лідерами думок. Зазвичай це люди молодого і середнього віку з вищою освітою. Як і новатори, вони активно використовують медіа та мають багато соціальних контактів. Але на відміну від новатора, який залишається маргіналом навіть маючи сотню знайомих з усього світу, лідер думок знаходиться в центрі взаємодії між різними соціальними групами, на чому зростає його соціальний капітал [4]. Лідери думок дещо вищі за соціально-економічним статусом за свою групу впливу (але не занадто, інакше вони не могли б бути ефективними комунікаторами). Їхня ключова відмінність від новаторів — значно вищий рівень довіри з боку суспільства, через що їх нещадно експлуатують агенти змін.

Лідери думок — не те саме, що стейкхолдери. Це не ті люди, від яких залежать сприятливі для інновації адміністративні рішення абощо. Це люди, до яких їхні численні знайомі звертаються за порадою щодо певного роду питань. Отже, це відносна характеристика, що стосується компетенції лише в певній галузі. Якщо ваші знайомі часто цікавляться, де ви купили це стильне вбрання — мої вітання, ви — лідер думок в галузі моди. Але це не означає, що вони так само зважатимуть на вашу думку з приводу голосування на виборах. Тому ідентифікуючи неформальних лідерів, агент змін має стежити, щоб вони мали саме ту сферу впливу, яка необхідна для просування конкретної інновації. Коли за ранньою більшістю, очоленою неформальними лідерами, потягнеться пізня більшість — справу майже зроблено. Після досягнення точки неповернення поширення інновації продовжиться саме по собі.

Варто пам’ятати, що категорії «новатори», «ранні впроваджувачі», «пізні впроваджувачі» — це відносні категорії. Відсоток представників кожної категорії визначається відповідно до нормального розподілу в будь-якій популяції такої характеристики, як інновативність. Інновативність індивідів у межах наукової теорії дифузії інновацій — це НЕ їхня внутрішня готовність до змін взагалі, як можна було б подумати, це лише їхня швидкість прийняття певної конкретної інновації порівняно з іншими індивідами сукупності. Хоча соціологічні дослідження виявляють, що групи впроваджувачів мають типові спільні характеристики, — це стосується середньостатистичних значень, а не характеристик конкретних індивідів. Якщо першою людиною, яку ви переконаєте прийняти інновацію, буде людина з низьким рівнем освіти, без соціального капіталу і контактів з науковим середовищем, — вона все одно буде належати до 2,5 відсотків «новаторів», бо є найбільш інновативною (щодо цієї інновації) серед загальної сукупності. Невідносними є харктеристики лідерів думок, але, як я вже згадувала, відносним є саме їхнє лідерство залежно від сфери компетенції.

Тому орієнтація агентів змін на молодих, заможних та високоосвічених потенційних впроваджувачів є не «природним» процесом, а технічною стратегією для швидкого поширення інновацій. Як ми пам’ятаємо така стратегія може створити додаткову перевагу для уже й так привілейованих груп. Якщо ж наша мета не «більше, вище, швидше», а встановлення соціальної справедливості, то варто починати навпаки, — з найменш готових до змін груп, бо якраз вони їх найбільше потребують. Залежно від ситуації ними можуть бути домогосподарки, пенсіонери, етнічні меншини, бідняки, люди з нижчою освітою.

Повернімося до прикладу з бібліотеками. Припустимо, в дитячих бібліотеках нашого міста працюють молодші люди, з більшим соціальним капіталом, краще освічені, більше готові до змін. А в дорослих бібліотеках — переважно люди передпенсійного чи пенсійного віку, консервативні, менш освічені, з мізерною кількістю соціальних контактів. Ми полегшимо собі завдання, якщо розпочнемо реформу з дитячих бібліотек, які й так більше запотребовані мешканцями міста, які переймаються дозвіллям своїх дітей більше, ніж власним. Але хто насправді потребує нашої інновації — так це «дорослі» бібліотеки, які знаходяться в стані стагнації і абсолютно відірвані від місцевої громади. Розпочата в дитячих бібліотеках інновація може на них і зупинитися, що поглибить розрив між бібліотеками. Якщо ж ми вчинимо навпаки і почнемо з «дорослих» — поширення інновації займе набагато більше часу і зусиль (і може взагалі провалитися), але також зростають шанси, що дифузія охопить всі бібліотеки, бо дитячі почнуть реформу самі, коли побачать зміни в «дорослих».

Ще більше, ніж від талантів агента змін та характеристик впроваджувачів, швидкість та успіх поширення інновації залежать від характеристик самої інновації. Їх п’ять. Відносна перевага інновації — це економічний зиск, соціальний престиж, зручність та задоволення, які суб’єкт впровадження вважає, що отримує від інновації (що не обов’язково збігається з її реальними перевагами). Сумісність — відповідність цінностям та нормам соціальної системи та окремих впроваджувачів. Складність — дорівнює рівню освіти, навичок та витрат, необхідних для того, щоб застосувати інновацію. Випробовність — придатність до експериментування (перевинайдення). І нарешті, остання характеристика — видимість результатів інновації для інших. Світоглядні інновації впроваджувати важче, ніж яскравий технічний ґаджет, бо результати їх використання помітні не одразу і вони не завжди очевидні. Загалом інновації, які здаються впроваджувачу вигідними, сумісні з його цінностями та нормами, не потребують додаткового навчання, дешеві, придатні до експериментів та мають помітні для оточення наслідки, приймаються швидше.

В комунікації з потенційними впроваджувачами агенти змін часто використовують медіа для швидкого інформування великого кола потенційних впроваджувачів. Медіа важливі на початку поширення інновації (згадаймо, «новатори» та лідери думок найактивніше користуються медіа). Пізніше стає важливішою міжособистісна комунікація між впроваджувачами, — для того, щоб наважитися змінити усталені практики чи уявлення, більшість людей потребують позитивної оцінки та особистого досвіду тих, хто це вже зробив. Роль медіа знову зростає на етапі «підтвердження», тобто рішення індивіда і надалі використовувати одного разу застосовану інновацію.

Користуючись кривою нормального розподілу та знаннями про фактори успішності інновацій, агент змін може нарешті оцінити ефективність своєї роботи. Для оцінки темпів впровадження інновації наслідки її прийняття мають бути емпірично спостережувані — чи то в поведінкових змінах, чи то у відповідях на запитання анкети/інтерв’ю/фокус групи, якщо йдеться про «світоглядну» інновацію. В процесі поширення можна з інтервалами вимірювати кількість суб’єктів, які вже прийняли інновацію, і визначати, скільки їх ще потрібно переконати, щоб досягнути критичної маси, з огляду на розміри генеральної сукупності. Ми ніколи не знаємо наперед скільки на це насправді знадобиться часу (історія з британським флотом).

Робота агента змін — це передусім поширення інформації, яка дозволяє впроваджувачу користуватися інновацією самостійно. Агент змін може заохочувати впроваджувачів та допомагати їм грошима (безкоштовна роздача телефонів нової моделі кільком «селебрітіз») та ресурсами (безкоштовний курс професійних тренінгів для вчителів середніх школах з нового підходу до викладання) тощо. Але важливо, щоб впроваджувачі були здатні використовувати інновацію спираючись на власні ресурси або мали інші можливості отримати ресурси, яких їм бракує. Якщо телефон занадто дорогий для того, щоб цільова аудиторія могла його купити, а вчителі середніх шкіл не мають часу на самоосвіту чи грошей на самостійне проходження тренінгів, — поширення цих інновацій не відбудеться.

Якщо інновація вперто не поширюється в спільноті, можливо, справа не в тому, що агенти змін погано працювали, або інновація виявилася задорогою, заскладною, несумісною з цінностями впроваджувачів та неочевидною в сенсі переваг. Варто поглянути на неї очима потенційних користувачів. Може виявитися, що нововведення їм не потрібне, або шкодить, або не враховує якісь їхні важливі запити чи зауваження. Еверетт Роджерс наводить приклад з системою водогонів у Єгипті, які в 80-ті роки не набули популярності, незважаючи на очевидну перевагу очищеної хлором води над забрудненою річковою водою. Мешканці сіл продовжували пити заражену воду, бо а) вірили, що для її очищення достатньо глиняного горщика (норми та цінності системи), б) водогін постійно ламався, в) господині звикли обмінюватися плітками та новинами біля річки, а стояння в черзі біля водогону не сприяло підтриманню соціальних зв’язків.

Агенти змін, які більше знають про переваги інновації та часто більш освічені за впроваджувачів, мають спокусу впасти в індивідуалістичний ухил та звинувачувати останніх в глупоті, боягузтві, обмеженості чи упередженості щодо інновації. Але ці люди (як, до речі, і сам агент змін) сформовані під впливом системних чинників, які також підтримують певні матеріальні умови їхнього існування, якими не можна нехтувати. Впровадження деяких інновацій неможливе без попередніх змін в глибших структурах соціальної системи. Зокрема тому, деякі інновації простіше впроваджувати кластерами — пакетами. Можна припустити, що в вищенаведеному прикладі з хлорованою водою справа пішла б краще, якби одночасно з водогоном поширювалася освітня програма з профілактики інфекційних хвороб та створення осередків культурного дозвілля в селах.

Частина третя (і остання). Оптимістична

Теорія дифузії інновацій, що враховує вплив широкого кола факторів, здатна пояснити успіх чи неуспіх процесів впровадження соціальних змін, які на перший погляд можуть видаватися цілком ірраціональними. Згадаймо вражаючий приклад з британським флотом на початку цієї статті. До двадцятого сторіччя не існувало теорії вітамінів, яка б пояснила зв’язок між лимонами та цингою. Академічна спільнота, чия думка була вагомою для керівництва флоту, вважала цингу інфекційним захворюванням. Корабельний лікар Ланкастер не мав наукового авторитету, тож його експеримент в 1601 році залишився непоміченим. Крім того, людські втрати не становили в XVII сторіччі нагальної проблеми, бо в будь-якому порту можна було набрати нову команду з дешевих та некваліфікованих матросів.

В 1747 році інший британський лікар Джеймс Лінд повторив експеримент з лимонами, результати якого опублікував у «Трактаті про цингу» (1753). До експериментів Лінда підштовхнуло спостереження, що моряки на іспанських та голландських кораблях не страждають від цинги (яке він врешті здогадався пояснити відмінностями їх дієти). Тепер більше людей дізналося про інновацію, а керівництво флоту поставилося до неї серйозніше, бо вона могла підвищити конкурентоздатність Британії проти інших морських імперій.

Через деякий час використання лимонів привернуло увагу Джеймса Кука. Він активно експериментував з засобами від цинги в своїх навколосвітніх подорожах, бо на відміну від інших капітанів, які плавали на незначні відстані, не міг набрати нову команду десь у берегів Америки. Кук був визначною фігурою свого часу і беззаперечним лідером думок для флоту. Його приклад остаточно переконав генералів поширювати інновацію централізовано, після чого вона стала незворотною. Але деякий час матроси продовжували саботувати нововведення, бо через нього отримали зневажливе прізвисько «лимонників». Вони не розуміли зв’язку між лимонами та цингою, наслідки інновації не були для них достатньо очевидними і суперечили існуючим нормам та цінностям. Тому під час «лимонних бунтів» бочки з лимонним соком іноді летіли в море.

Якби на місце доктора Джеймса Лінда перенісся у машині часу хтось із читачів цього тексту, він міг би, знаючи теорію дифузії інновацій, придумати та реалізувати ефективну стратегію впровадження лимонного соку в раціон британських матросів. Треба було здобути репутацію авторитетного лікаря, написати книжку, яка б дохідливо пояснювала зв’язок між лимонами та цингою (використання медіа), послати її поштою Джеймсові Куку та ще кільком авторитетним мореплавцям, і на основі їх захоплених відгуків переконати стейкхолдерів (керівництво флоту) використати адмінресурс для централізованого впровадження інновації. Не вистачало ще загальноосвітньої програми для матросів, яка б пояснила їм концепцію вітамінів і поклала край «лимонним бунтам». Для людей XVIII сторіччя проблема цинги на кораблях була в першу чергу технічною (ефективність флоту), але для нас, сподіваюся, набагато важливішим є її людський вимір — збереження життів.

Державні інституції в розвинених країнах широко використовують теорію дифузії інновацій в суспільній політиці. Без опори на інституцію, поширення інновацій самотнім агентом, який сам собі агенція змін, може стати непосильним завданням. Одна людина доброї волі, що прагне змінити світ, ризикує «померти від виснаження» як громадянин К. у романі Франца Кафки [5]. Останні місяці на додачу до страхів та негараздів принесли нам цінний урок, — навчили шукати спільників та об’єднуватися заради досягнення мети кращого майбутнього для всіх і кожної окремої людини. Не даймо цьому досвіду марно пропасти.

Примітки:
1. Див. Роджерс Еверетт. Дифузія інновацій. — Київ: Видавничий дім «Києво-Могилянська академія», 2009. — 591 с.
2. Див. Хабермас Юрген. Техника и наука как «идеология» // Техника и наука как «идеология». — М.: Праксис (2007). — С. 50—116.
3. Історію цієї ідеї та її докладне обґрунтування див.: Пелікан Ярослав. Ідея Університету: переосмислення. — К: Дух і Літера, 2008. — 355 с.
4. Детальніше про формування соціального капіталу лідерів думки див. Burt Ronald S. The Social Capital of Opinion Leaders // The ANNALS of the American Academy of Political and Social Science. – 1999. – Vol. 566. – Issue 1. – P. 37–54.
5. Детальний розгляд персонажа К. з роману «Замок» як людини доброї волі див.: Арендт Ханна. Скрытая традиция // Скрытая традиция. – М.: Текст, Книжники, 2008. – с. 57–93.
Як працюють інновації, або Менеджмент (пост)революційного ентузіазму для чайників

Коментарі


спецтеми: